A cultura organizacional da Receita Federal

A cultura organizacional da Receita Federal

Editorial - Observatório em revista - Edição 4
 
Em outubro de 2011, o cientista político e professor da Puc Minas, Rudá Ricci, participou de um evento promovido pela Delegacia Sindical do Sindireceita de Belo Horizonte. O tema era transparência no serviço público. Ele usou os primeiros minutos de sua palestra, no Auditório do prédio do Ministério da Fazenda, para falar de seu desconforto ao entrar no edifício. Desde a recepção por um vigilante fardado, o hall escuro, até o tamanho das letras de placas orientadoras, nada escapou ao professor.
 
Não esqueceu também de reparar na linguagem (delegacia, delegado), das siglas indecifráveis (SRRF). Por fim, provocou a plateia, citando outro evento que participou a convite do Sindifisco, e disse ter percebido um certo altismo em todos os grupos. Concluiu esse relato inicial dizendo que isso tudo tornava o ambiente pesado, opressivo. Para servidores, contribuintes e visitantes.
 
Claro, ninguém vai à Receita Federal com o mesmo estado de espírito que vai ao cabeleireiro. Nem funcionários, nem contribuintes ou convidados. Como diz um colega do CAC, lendário, sempre que um contribuinte reclama que precisou ir ao atendimento mais de uma vez, ele costuma pensar: "imagina eu que venho aqui todos os dias há 20 anos!".
 
Pois é... mas voltemos ao tema do editorial. De que se trata afinal, a cultura organizacional?
 
Conceito contemporâneo, multidisciplinar, pesquisado e descrito nas áreas de administração e gestão, sociologia e antropologia. Dela fazem parte elementos tão diversos quanto o prédio de uma organização até o conjunto de crenças de seus funcionários.
 
O que é?
 
Uma boa definição é dada por Edgar Schein, talvez o maior estudioso do tema. Suiço, formado em Psicologia Social em Chicago, Mestre em Stanford e Ph.D. em Harvard. Atualmente professor do MIT. Define.
O padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas válidas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.
(Fundamentos do Comportamento Organizacional, Schermerhorn, Ed. Bookman)
 

Quais seus elementos formadores?

Edgard Schein criou um modelo piramidal de três níveis para descrever os elementos que formam a cultura de uma organização: artefatos, normas e valores, pressupostos.
 
Os artefatos incluem prédio, vestuário, layout, padrões de comunicação, tradições, jargões, explicações, mitos, história. São os elementos visíveis, como aqueles notados pelo professor Rudá Ricci quando visitou o prédio do MF.
 
Normas e valores explícitos, pessoais e da organização. Os códigos de conduta. É o que costuma ser anunciado, interna e externamente, como  a cultura da organização. Um bom exemplo, são os códigos de conduta profissional.
 
Os pressupostos, são o conjunto de crenças enraizadas na mente e na programação dos indivíduos, geralmente são inconscientes. É mais difícil detectá-las, mas são a alma da cultura. No modelo de Schein, a pirâmide é invertida, suportada pelos pressupostos.
 

Qual sua função?

O estudo da cultura organizacional vem desde a década de 1960, mas ganhou força e aplicabilidade especialmente a partir dos anos de 1980, durante os processos de grandes fusões e incorporações de empresas e grupos. Muitos sucessos e fracassos dessas ações foram explicados pelas convergências ou choques culturais das empresas envolvidas. A literatura é rica em exemplos dos dois casos.
 
No Brasil, uma fusão bastante conhecida por seus elementos culturais foi a do ABN AMRO Bank e do Banco Real. O dono do Banco Real, Aloysio Faria, escolheu o comprador. Uma das exigências era exatamente que o pretendente deveria ter características culturais semelhantes, de forma a "garantir o estilo do banco no trato com seus funcionários" (*).
 
A partir dessas experiências o estudo da cultura tornou-se fator fundamental nos modelos de gestão e tomada de decisão. O aprofundamento das pesquisas, mostra sua profunda influência na capacidade de inovação dos funcionários, o Valhalla da gestão de empresas no século XXI.
 
Evidentemente é preciso trabalhar sobre a cultura para adequá-la. Identificá-la e mudar onde for preciso. Para a primeira parte existem técnicas conhecidas: observação, entrevistas, questionários. Já para mudar... estamos falando de pessoas e seus valores, crenças e sonhos. Não é rápido, muito menos simples. Não tem mágicas. É preciso trabalho persistente e envolvimento de todos. Disposição de fazer, antes de tudo.
 

A Receita e sua cultura

Desde sua primeira edição a Revista do Observatório aborda a questão da gestão da Receita Federal. Insistentemente. Por que? Porque a despeito do esforço que faça, ela não avança sobre temas centrais, não ataca problemas estruturais. E a força desses problemas atropela qualquer iniciativa e as enterra.
 
Quantas iniciativas infrutíferas de melhorar a gestão podemos atribuir à administração da RFB? Fiquemos em três mais recentes: o Pro Pessoas, o plano de modernização da Pricewaterhouse Coopers para a Aduana e (em andamento) o mapeamento e processos de trabalho (BPM). Apesar do desejo de que este último renda frutos, os primeiros resultados apontam para outro desfecho.
 
E por que falharam? Foram boas iniciativas. Uma das razões, e nunca devidamente considerada, é a cultura. Enquanto problemas como o conflito permanente e crescente entre os diversos cargos que compõem o quadro funcional da RFB não for enfrentado, as soluções de gestão não avançarão.
 
Crenças como a da hierarquia entre cargos, assumida abertamente pela administração da RFB, está impregnada não apenas em atos normativos internos (vide a recente Nota Cosit   94/2015), mas avançou para as relações pessoais, deteriorando-as. Chegamos ao ponto de separação física de servidores de cargos diferentes em algumas unidades. Ou de verdadeiras rebeliões de servidores que se recusam a trabalhar sob chefia de colegas de cargos "inferiores", como ocorreu na DRF BH há 2 anos.
 
O instituto da livre nomeação para cargos de chefia foi abolido na prática. Os incidentes envolvendo pressão para a nomeação de chefias apenas de Auditores, assume força de norma desde 2001.
 
Não são poucos os colegas que relatam perceber esse “clima” já no curso de formação. Relembrando a definição de Schein, o padrão é ensinado a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.
 
Exemplos acabados de cultura organizacional incorporada como crença.
 
Não nos esqueçamos ainda que há poucos anos a RFB e a Receita Previdenciária foram fundidas. Duas organizações com culturas organizacionais claramente diversas, em processo que envolveu 37 mil pessoas de vários cargos, com soluções diferentes para cada um (Auditores Previdenciários, por exemplo, foram transformados em Auditores Fiscais, enquanto Analistas e Técnicos Previdenciários permaneceram em seus cargos). As coisas se ajeitam, foi a solução dada aos conflitos à época da fusão.
 
No editorial da revista anterior, citamos outros elementos de fundo que influenciam esse caldo cultural da RFB. Ele pode ser lido aqui.
 
A Receita Federal vive, talvez, um de seus piores momentos. Mesmo com áreas de axcelência, reconhecidas pela sociedade, como é o caso das soluções tencnológicas que facilitam a vida dos contribuintes, poucas vezes esteve tão desprestigiada em sua área fim. Estimativas de sonegação, denúncias de depósitos em paraísos fiscais e evasão de divisas estão na pauta diária do país, passando à sociedade a impressão de inoperância.
 
Some-se a isso a crescente insatisfação salarial de seus servidores e o círculo vicioso se completa. É preciso quebrá-lo. E não há mágica que o faça. As mudanças necessárias demandam trabalho e uma grande dose de boa vontade e firmeza de propósitos. De todos. Mas, claro, especialmente da administração da RFB.
 
A organização conta com mais de 35 mil servidores. A maioria com formação superior, muitos com especialização, mestrado e doutorado. Em diferentes áreas.
 
Um corpo funcional assim formado é o sonho dourado de qualquer gestor. Ou o pesadelo, se a cultura organizacional conseguir colocá-los todos contra todos os outros. Estamos andando a passos firmes nessa direção. É hora de parar, refletir e mudar de rumo.
 
O Observarório voltará ao tema para aprofundá-lo.
 
(*) A história da fusão do ABN e do Real é contada por Betania Tanure e Roberto Patrus, em Os dois lados da moeda em fusões e incorporações
 
Mari Lucia Zonta
 
Imagem: arquivo pessoal
 

Comentários (2)

Arnaldo Nogueira

01/07/2015
Perfeito, Mari. Acho que essa é a introdução para a discussão do que é a RFB hoje e o que pode vir a ser, caso haja, como você fala no texto, clareza quanto à finalidade e coragem para enfrentar os obstáculos.

Ana Claudia Calomeni

24/07/2016
Essa é a discussão!!

Deixe-nos um comentário

Indique o código abaixo: