Mapeamento de processos de trabalho: o que você tem a ver com isso

Mapeamento de processos de trabalho: o que você tem a ver com isso

Opinião de Analista - Observatório em revista - Edição 4
 
Já há alguns anos, a Receita Federal do Brasil (RFB) adota como ferramenta de gestão o mapeamento de processos de negócio. Até esse ano, no entanto, o trabalho de mapeamento, conduzido pela Coordenação-Geral de Planejamento, Organização e Avaliação Institucional (COPAV) e executado pelas diversas áreas técnicas da RFB, ainda não havia decolado. Poucos processos estavam modelados, a maioria deles de forma incompleta e imprecisa.
 
Mas a tramitação da MP 660/14, com emendas acatadas na Comissão Especial da Câmara dos Deputados que alteravam atribuições dos cargos da Carreira de Auditoria da RFB, retiradas posteriormente na votação em plenário a pedido do Ministério da Fazenda, parece ter surtido o efeito de provocar uma decisão mais firme da Receita Federal no sentido de disciplinar, efetivamente, estas atribuições. Para tanto, a administração do órgão apontou para o mapeamento de processos - até então insipiente - como solução dessa definição, o que parece bastante razoável, desde que esse mapeamento se dê com o rigor e a isenção inerentes a qualquer boa ferramenta gerencial.
 
Desde então, a evolução no mapeamento de processos de trabalho da RFB indica que o propósito era firme, o que nos implica a responsabilidade de compreender, criticar e interferir no processo. Caso contrário, os Analistas-Tributários podem perder uma oportunidade histórica de reconhecimento e evolução, algo que perseguimos há muito tempo.
 
Vamos tentar, então, compreender melhor a natureza do mapeamento.
Mas antes de entendermos o mapeamento de processos de trabalho, é necessário definirmos o conceito de processo, “um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”. (Hammer e Champy, 1994)
 
Também cabe, de modo preliminar, contextualizar o mapeamento de processos. O mapeamento é apenas uma das etapas do BPM (Business Process Management), conceito que evolui de duas ondas anteriores, da Gestão pela Qualidade Total, nos anos 80 e do BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos, nos anos 90. Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro Business Process Management: The Third Wave com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas organizações. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software. Mas as ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: eficiência, eficácia, satisfação dos clientes, otimização de custos etc.
 
O Gerenciamento de Processos de Negócios tem sempre como objetivo promover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.
 
Para perseguir esse objetivo, utilizam-se as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o moni-toramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.
 
O mapeamento dos processos, a primeira tarefa do BPM, envolve a identificação de todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma organização, incluídas aí as ferramentas necessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.
 
A modelagem de processos, segunda etapa, é a identificação visual e descritiva da cadeia de atividades de cada processo. É uma etapa importante, em que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização. (Redação Panan I, 21 de Janeiro de 2014). Outro fato a salientar é que a implantação do BPM nunca é simples, nem rápida, envolvemudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Em nosso caso particular, a RFB seguia o caminho natural do BPM e, de certo modo, sem o comprometimento da alta administração.
 
Ao pautarmos o problema das atribuições e     na medida em que a RFB ofereceu o mapeamento dos processos de trabalho como instrumento de resolução desse problema, estabelecendo um calendário exíguo para sua conclusão, marcamos uma ruptura no fluxo do BPM, indicando que da fase de modelagem dos processos - na qual se encontram os processos da RFB - já sejam extraídas soluções de aprimoramento.
 
Se por um lado isso demonstra o comprometimento da alta administração, de outro nos coloca em situação de risco, uma vez que a solução para as atribuições não se dará como evolução, fruto do aprimoramento dos processos, mas como mero esclarecimento, fruto da fotografia do marco atual. Ainda assim, face à omissão da administração, à pressão corporativista e ao lixo normativo que se acumula em função disso na RFB, esse esclarecimento, se correto, será bem-vindo. 
 
Como nada na vida é de graça, e toda oportunidade embute um risco, a tarefa de cada Analista-Tributário da RFB é, dentro de sua área de competência, analisar e criticar os processos de trabalho em fase de modelagem na RFB e levar suas conclusões ao sindicato e à administração. As modelagens estão disponíveis na intranet da RFB, dentro do Ambiente ARIS, e podem ser baixados para visualização de seus diagramas e leitura dos descritivos de cada tarefa do fluxo.
 
Só com o trabalho amplo e organizado de crítica ao mapeamento da RFB poderemos evitar que nossa situação de insegurança se perpetue ou se agrave. Se agirmos correta e tempestivamente, quem sabe, podemos até evoluir. Certamente, do mapeamento não resultará uma solução definitiva, mas uma boa lufada de ar fresco já serviria pra quem se sente tão sufocado.
 
Eduardo Schettino
 
Imagem: circuito
 

Comentários (2)

Ana Margareth Leite Gress

05/07/2015
Uma análise bem interessante.

inacio fiamoncini

06/07/2015
Também entendo que o crescimento e a valorização profissional só ocorre com a participação de todos, não só com o trabalho, mas com idéias que venham a inovar e aperfeiçoar cada vez mais o resultado do nosso próprio trabalho. Não basta simplesmente executar tarefas sentados atras de um computador, que se alcança as devidas valorizações, é necessário que tenhamos atitudes e idéias com projetos que venham ao encontro do bem estar da sociedade. Como exemplo:" Pirataria, Educação Fiscal, Fronteiras Abertas, Observatório Social, etc etc;." Isto também é uma forma de crescermos e de valorizar a categoria.

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